Als het hele bedrijf op Jan leunt

Kennis borgen klinkt als iets voor een beleidsplan. Bij een van onze klanten zagen we hoe concreet het kan worden.

De bestaande systemen gaven niet de overzichten die nodig waren. Eén medewerker was daarom zelf aan de slag gegaan. Hij was handig met IT en had een halve applicatie gebouwd die precies de inzichten opleverde waar de rest van het bedrijf om vroeg.

Knap werk. Proactief en inventief, het soort medewerker dat elke ondernemer graag in huis heeft.

Alleen begreep niemand anders hoe het werkte. Niemand kon het onderhouden. En een deel van de organisatie wist niet eens dat het bestond.

Iedere organisatie heeft wel een Jan

De medewerker die alles weet van de planning. De vakman die als enige weet hoe die ene machine ingesteld moet worden voor een lastige order. De collega die als enige de koppeling met de webshop snapt. Of, zoals bij deze klant, degene die zelf iets heeft gebouwd omdat het systeem tekortschoot.

Zolang Jan er is, gaat het prima. Het wordt pas zichtbaar als hij ziek wordt, op vakantie gaat of een andere baan vindt. Of als het bedrijf groeit en ineens veel meer mensen afhankelijk zijn van wat hij weet.

De reflex is dan vaak: Jan is een risico, zijn kennis moet geborgd worden. Dat laatste klopt. Alleen begint het gesprek daarmee op de verkeerde voet.

Waarom Jan niet het probleem is

De medewerker die zelf een applicatie bouwde, deed dat niet om onmisbaar te worden. Hij deed het omdat het bedrijf iets nodig had dat de systemen niet konden leveren. Het gat zat in de systemen, en in een organisatie die harder was gegroeid dan haar processen. Jan heeft dat gat gevuld.

Benadert u hem vervolgens als risico, dan voelt dat al snel als wantrouwen. Begrijpelijk ook, want hij heeft iets opgelost waar verder niemand naar keek.

Wat Jan er zelf van vindt

Als we zo'n gesprek voeren, is de reactie meestal niet afwijzend. Vaak erkent Jan zelf dat het breder in de organisatie gedragen moet worden. Hij ziet het risico ook. Tegelijk komt er dan een "maar" achteraan: het ligt volgens hem niet voor niets bij hem. De redenen die we daarbij horen, zijn steeds een variant op deze:

Dat zijn geen smoesjes. Het zijn eerlijke observaties, en ze kloppen vaak ook. Een aanpak die over Jan heen gaat, werkt daarom zelden. Geeft u hem de opdracht om "alles even op te schrijven", dan krijgt u waarschijnlijk een document dat niemand opent en een medewerker die zich niet serieus genomen voelt.

Kennis borgen, samen met Jan

Begin met erkenning. Benoem wat hij voor het bedrijf doet en waarom dat waardevol is. Dat klinkt als een open deur, maar het bepaalt de toon van het hele gesprek.

Breng daarna samen in kaart waar zijn kennis precies zit. Welke taken komen eigenlijk altijd bij hem terecht? Wie heeft hem daarvoor nodig? En wat gebeurt er als hij er een week niet is? Dan wordt meestal ook pas duidelijk hoeveel de organisatie op hem leunt.

Neem zijn bezwaren serieus, want ze wijzen de weg. Is het te complex? Dan is de vraag of het zo complex moet blijven, of dat een deel in de bestaande systemen kan worden opgelost. Is er niemand met capaciteit om het over te nemen? Dan ligt de oplossing bij het management. Iemand moet tijd krijgen om mee te kijken, en die tijd moet ergens anders vandaan komen.

Hoe u het daarna organiseert, hangt af van de situatie. Soms is een korte, actuele beschrijving genoeg. Soms moet het echt als proces worden aangepakt, met hulpmiddelen die het werk ondersteunen. Denk aan software die zo is ingericht dat de stappen en uitzonderingen vanzelf voorbijkomen, voor iedereen die ermee werkt. En soms is het zo eenvoudig als een duidelijke instructie die bij de machine hangt, zodat ook andere collega's weten hoe die gebruikt moet worden.

Geef Jan in dat alles een rol. Of hij nu zelf iets heeft gebouwd of al jaren een taak uitvoert die altijd bij hem terechtkomt: hij weet het beste hoe het werkt en waar de valkuilen zitten. Laat hem meedenken over hoe het beter kan, en laat hem degene zijn die een collega inwerkt.

Meegroeien

Als één persoon onmisbaar is geworden, is de organisatie meestal ergens niet meegegroeid. Bij deze klant waren het de systemen die de juiste inzichten niet konden leveren. Dat is iets anders dan een medewerker die te veel weet.

Herkent u dit in uw eigen bedrijf? Dan denken we graag een keer met u mee, met oog voor de mensen die het werk doen.